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危机事件来了,如何应对?

编辑:杨凯 发布时间:2008-09-09 点击次数:433

??? 昨天下午,我正在企业看一份报告,接到一位朋友的电话。她现就职于某知名地产顾问企业,服务于A项目。她十分急切的问我,发展商延迟交房,向业主应该怎么赔偿损失。我告诉她,这种事情我没有亲历过。不过,按照惯例,在合同上都是按照总房价的万分之三/天予以赔偿。听到此,她惊呼:“真的是万分之三啊,大家这边合同约定的是万分之一,可发展商态度淡漠,根本没打算照此赔偿,打算以半年的物业管理费(约2000—4000元)打发业主。现在业主均十分气愤,大部分业主绝不收房。每天都有大批的业主到售楼部和他们争持理论。声称限期内如果不给予合理解决,他们会集体上诉通过法律途径维护应有的权益”。闻听此言,我想又一个项目遇到大麻烦了。正如近期古田B项目前期业主要求降价补差未果,集体退房事件一般严峻。在行业调整期,一个又一个危机考验着发展商,锻炼着顾问机构,磨练着消费者。
??? 今天下午,我亲临该项目营销中心探寻事情的进展。三点到达时,营销中心内有六批业主正与发展商、顾问企业、以及物业企业组成的交房组进行交涉。业主们的态度十分坚决:绝不收房。除非完善工程质量并且进行合理的赔偿。我静观旁听约半小时,陆续又有三批业主前来。事件的真实原委已基本清楚:一、原定交房时间分别为2008年4月30日和2008年6月30日,实际交房时间为2008年8月28日。交房时间分别滞后四个月和近两个月。二、其合同约定是:延迟交房60天内,每天按房价的万分之一赔偿。超过60天,业主有权要求退房,发展商并另处以房价的百分之一进行补偿。三、业主对房屋质量大为不满。墙面脱落,开裂;屋顶漏水;门窗做工粗糙;地面凸凹不平;公共部分未进行妥善处理等等。四、发展商相关负责人对此事完全不负责,一味推诿敷衍。
??? 该项目进行联合代理,两家顾问企业分别代理销售该项目的小户型产品和大户型产品。对于此事的处理,均显得十分无奈。采取的方法便是尽量维持一张笑脸与业主周旋。如果业主态度依然坚定,则帮业主向发展商书写一份申诉单,再无它法。作为同行,我能理解他们。这的确也难为了他们。好不容易把房子卖出去了,临到最后,还有更大的麻烦。而且这麻烦并非他们的主观意愿所造成。
??? 从此事上,大家应当敏锐发现以下几点核心问题。
??? 该项目发展商因为未能很好的把握项目整体开发节奏,以至最后如此被动。
??? 两家顾问机构对项目营销的预见性不是十分敏锐,未能正确指引发展商进行项目开发。应提早预见事情的严重性,早采取可行的解决方案。
??? 没有很强的产品意识,工程质量降低势必不能站立于市场。
??? 行业调整时期,发展商与顾问企业应高倍树立营销危机意识。
??? 发展商对合同约定不是十分重视,使得矛盾进一步升级恶化。
??? 在此,大家先不讨论万分之一或万分之三的区别,也不去计算到底应该赔偿业主多少。事情的本质为大家敲响了警钟。尤其作为从业于房地产顾问行业的大家,所服务的发展商各不相同。实力雄厚的,资金薄弱的,经验不足的,……。正因为此,发展商才需要大家的帮助。当有朝一日,大家所服务的发展商因为种种原因致使项目无法按期交房时,当大家届时将面临一张又一张绝望而愤怒的脸庞时,大家应该怎么做呢?作为房地产营销领域中十分重要的危机公关环节,是大家应当多思考的地方。
??? 笔者一直在江城从事房地产营销管理,亲历三个项目。结合多年的工作经验并结合本次事件的感想,提出个人三点愚见,仅供参考。
??? 一、解决问题的最好办法是把问题扼杀在摇篮里。作为专业的顾问企业,理应给发展商在项目开发运营上提供正确有效的方法,帮助其规避项目开发中的综合风险。
??? 二、行业调整期内,是大家淡定心志,积累综合内功的最佳时机。作为创造直接收益并能树立企业和个人良好行业口碑的营销领域,对于危机公关定不容忽视。因为,在行业遭受隆冬的洗礼之时,各种危机都很容易出现,大家应提前做好防范。
??? 三、作为项目负责人,尤其是全权负责项目营销管理工作的项目经理。应安排合理的时间不定期对一线销售团队展开关于心理学、公关学、危机事件处理艺术等方面的培训与交流。如有条件,可举行现场实战演练。尽管作为顾问企业,大家可能无法对此类事情拥有最终决定权。但最起码当危机的事件来临时,大家不会乱了方阵,更不至于为此而破坏企业和个人的行业口碑。经过危机事件的考验后,也可提升大家的综合能力。

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